اتصال سناریو و استراتژی:

از موضوعات مهمی که بعد از ایجاد سناریو وجود دارد اتصال آن با استراتژی است. اکثرا پس از ایجاد سناریو آینده نگاری راهبردی متوقف می‌شود در حالی‌که هدف از سناریو بهبود یا تغییر استراتژی‌های سازمان می‌باشد. از دلایل عدم وجود این اتصال می‌توان به فقدان ارتباط مناسب بین تیم سناریو و سطح مدیریت، توقف منابع پولی در طول فرآیند و محدودیت‌های زمانی اشاره کرد.

اما علاوه بر دلایل برون‌زای ذکر شده ، مضرترین عامل درون زا ، فقدان ذاتی روش شناسی ساختاریافته و دقیق که سناریوها را قادر می‌سازد تا ثمربخش باشند، است. در این یادداشت سه روش متمم برنامه‌ریزی سناریو همراه با نقاط قوت و ضعف آن‌ها آورده شده است :

روش یک: غوطه وری در سناریو والستون و ویلسون (2006)

مبدعین غوطه وری سناریو هستند که در کتاب «راهنمای برنامه ریزی سناریو» آن را آورده‌اند. غوطه‌وری سناریو یک طوفان فکری ساختاریافته درباره پیامدهای مجموعه ای از سناریوها برای سازمان است.

دستورالعمل روش: 1.سناریوها در قالب کارگاهی به حداکثر تعداد اعضای سازمان ارائه می‌شوند. 2.برای هر سناریو، از هر فرد در گروه خواسته می‌شود تا تهدیدها و فرصت هایی را که آن سناریو برای سازمان ارائه می‌کند،بدون توجه به احتمال آن‌ها شناسایی کرده و روی برگه‌های یادداشت بنویسد.*مورد دوم چندین دور ادامه می‌یابد تا زمانی که هیچ تهدید و فرصت جدیدی نتوان به آن اضافه کرد. 3.مجری کارگاه یا اعضا،برگه های یادداشت را در گروه‌های مشابه دسته بندی می کنند تا آنها را به تعداد قابل مدیریت کاهش دهد. 4.برگه های یادداشت در معرض دید همگان قرار می گیرد. 5.از هر عضو تیم خواسته می شود تا به عنوان تصمیم گیرنده ، پاسخ استراتژیک به تهدیدها و فرصت‌های شناخته شده بدهد. نقطه قوت این روش این است که به سازمان اجازه می‌دهد تا سناریو را با ایجاد بازخورد غنی به تمرین برنامه ریزی‌سناریو تعمیق بخشد. در مقابل نقطه ضعف روش این است که استراتژی‌های یادداشت شده ممکن است قابل اجرا نباشند، چرا که آنها توسط مدیریت طراحی نشده‌اند بلکه اعضای سازمان آنها را نوشته‌اند. در حقیقت این روش با استراتژی‌های گذشته سازمان در ارتباط نیست.

روش دو:تونل باد

این روش را به کییز وَن هایجن (1997, 2005)، مشاور و موسس شبکه جهانی کسب و کار نسبت می‌دهند و در مجلات و کتاب «سناریوها:هنر گفت وگوی استراتژیک» آورده شده است. نام ان برگرفته شده از تونل باد، ابزاری که در مهندسی وسایل نقلیه استفاده میشود ، است. در این متود با استفاده از یک جدول موفقیتهای استراتژی‌های موجود، مانند استراتژی بازاریابی ، تحقیق و توسعه و .... را مورد آزمایش قرار می‌دهد. در واقع استراتژی های موجود باید در برابر«شرایط قوی » هر سناریو ارزیابی شوند.اگر بتوانند در برابر آن‌ها مقاومت کنند ، قوی هستند در غیر این صورت نیازمند باز طراحی یا حذف می‌باشند. نقطه قوت این روش این است که به سازمان اجازه می‌دهد تا مشخص کند کدام استراتژی‌های موجود در آینده قابل اجرا نیست. بنابراین توجه مدیریت را بر روی آن استراتژی هایی متمرکز می کند که تحت همه سناریوها قوی هستند. همچنین این روش بسیار انعطاف پذیر است ، زیرا می‌توان از آن برای آزمایش استراتژی‌های رقبا ، ایده‌های تجاری جدید و قابلیت‌های سازمانی اصلی در برابر سناریوها استفاده کرد. با این حال ، نقطه ضعف این روش این است که هر زمان از آن برای قضاوت در مورد قوی بودن استراتژی ها در سناریوهای آینده استفاده کنیم، ارزیابی عملکرد آن ها به طور ضمنی با توجه به مجموعه‌ای از اهداف سازمانی انجام می‌شود. در نتیجه ارزیابی می‌تواند تقریبی و گمراه کننده باشد.

روش سه : تنوع تونل باد

رایت و کایزنر (2011) در کتاب خود « تفکر سناریو:رویکردهای عملی به آینده » گونه ای از تونل باد را معرفی کردند.

نویسندگان این روش را نام گزاری نکرده اند اما فرگنانی آن را به اثر قبلی پیر واک که «رد پا» نامیده بود، متصل دانسته است(Chermack, 2017). این روش زمانی استفاده می شود که بیش از یک استراتژی رقیب داریم و باید تصمیم بگیریم که کدام یک را دنبال کنیم.در این روش استراتژی‌های رقیب با توجه به مجموعه‌ای از اهداف سازمانی برای تعیین بهترین استراتژی در مقابل سناریوها آزمایش می‌شوند.

روش شامل سه مرحله است:

1_در مرحله یک، برای هر هدف، هر استراتژی را در برابر دو سناریو از بهترین به بدترین رتبه‌بندی می‌کنیم.

2_در مرحله دو، برای هر هدف، همه ترکیب های استراتژی-سناریو را از بهترین به بدترین رتبه‌بندی می‌کنیم.

3_در نهایت برای هر استراتژی به نمرات به دست آمده مرحله 1 و 2 برای تمامی اهداف نگاه می‌کنیم و حتی می‌توانیم با جمع‌بندی آن‌ها بهترین استراتژی ممکن را که کم‌ترین امتیاز را خواهد داشت تعیین کنیم.

از طریق کمی سازی این روش تا آنجا مفید است که در صورت نیاز سازمان بین استراتژی‌های رقیب، بینشی عینی ارائه می‌دهد. با این حال نقطه ضعف این روش این است که عناصر کیفی استراتژی‌ها یا اهمیت نسبی هر هدف را نادیده می‌گیرد. رهنمود کاربرد روش‌ها: روش‌های ارائه شده در بالا مکمل یکدیگر هستند، در واقع اگر سازمانی منابع کافی داشته باشد، استفاده از غوطه‌وری سناریو برای درک بهتر مفاهیم سناریوها ایده‌آل خواهد بود. همچنین استفاده از تونل باد برای آزمایش استراتژی‌های از موجود در برابر سناریوها مفید است، در صورت لزوم به حذف استراتژی‌های رقیب می‌توان از تونل باد رایت و کاریتز استفاده کرد. اگر سازمانی منابع کافی برای استفاده از تمام روش‌ها ندارد، فرگنانی تونل باد را پیشنهاد کرده است. همانطور که هر سازمانی چندین استراتژی از قبل موجود دارد، تونل باد یک ابزار قدرتمند و در عین حال انعطاف‌پذیر برای شناسایی نقاط کور آن استراتژی‌ها و راه پیش‌رو به عنوان پیامد برنامه‌ریزی سناریو است. برای سازمان‎‌ها یا جوامع نوظهوری که استراتژی‌های از پیش تعیین شده ندارند، غوطه‌وری می‌تواند انتخاب جایگزین باشد. در نهایت مهم نیست از چه روشی استفاده می‌شود،در پایان هر یک از این فعالیت‌ها ، سازمان مجموعه‌ای از گزینه‌های استراتژیک باقی مانده را خواهد داشت که مناسب‌ترین به نظر می‌رسد. برای تجسم این همسویی و به عنوان گام نهایی برای اتصال سناریوها به استراتژی، ممکن است پس از اعمال هر یک از سه روش بالا ، ترسیم مجدد زنجیره ارزش یا نمودار جریان سازمان مفید باشد. در آخر گزارش این ترسیم و سناریوها به مدیریت ابلاغ می‌شود.

https://medium.com/predict/from-scenarios-to-strategy-top-3-methods-6705a37c3265 Chermack, T. J. (2017). Foundations of scenario planning: The story of Pierre Wack. Routledge. van der Heijden, K. (1997). Scenarios, strategy and the strategy process. Global Business Network Presearch”, Provoking Strategic Conversation, 1(1). Van der Heijden, K. (2005). Scenarios: the art of strategic conversation. John Wiley & Sons. Wilson, I., & Ralston, W. (2006). Scenario planning handbook: Developing strategies in uncertain times. South-Western Educational, Belmont, CA, 272. Wright, G., & Cairns, G. (2011). Scenario thinking: Practical approaches to the future. Springer.